– I forarbeidet til oppgaven gikk jeg gjennom tidligere forskning og rapporter om effekten av konkurranseutsettingen av arbeidsmarkedstiltak. Jeg fant svært lite litteratur om hvordan nedtrekk og anbudstap påvirket de ansatte i arbeidsinkluderingsbedriftene, og ble nysgjerrig på hvordan de opplever anbudssystemet fra innsiden. De gjenværende ansatte fremsto for meg som en glemt gruppe, og den følelsen fikk jeg bekreftet at de selv også satt med, sier Solerød.
Problemstillingen i oppgaven var: Hvordan opplevde og håndterte gjenværende ansatte nedbemanning som følge av tjenesteutsetting i arbeidsinkluderingsbransjen, og hvilken betydning hadde kollegafellesskapet for at de ble værende i organisasjonen?
Denne tematikken gjorde seg spesielt gjeldende i 2025, da Nav reduserte tiltaksnivået midt i året. Det var i denne konteksten Solerød gjorde sine intervjuer.
Arbeidsinkluderingsbransjen står i en særstilling
Det er i all hovedsak staten som finansierer arbeidsmarkedstiltak i dag, noe som gjør det usikkert for inkluderingsbedriftene hvor mye midler de får, og dermed hvor mange ansatte de trenger. Dette gjør at mange av dem som jobber med å inkludere flest mulig i arbeidslivet, selv står i en usikker jobbsituasjon.
Det er Nav som initierer anbud og nedtrekk for virksomhetene, og Nav er eneste «kunde», det eneste stedet de får oppdrag fra. Dermed fører anbudstap og nedtrekk ofte til nedbemanning.
Ikke som andre konkurranseutsatte bransjer
Mange bransjer i Norge er i dag konkurranseutsatt, men arbeidsinkluderingsbransjen skiller seg ut. Hvis for eksempel et busselskap taper et anbud, blir de ansatte som regel værende; de får bare en ny arbeidsgiver og en ny logo på jakka. Når en arbeidsinkluderingsbedrift mister et anbud, blir løsningen derimot som regel nedbemanning, og flere ansatte mister jobben.
I oppgaven så Solerød på hvordan de gjenværende ansatte opplevde nedbemanningen, hvordan de håndterte situasjonen og hvilken betydning kollegafellesskapet hadde for håndteringen.
Et paradoks
I arbeidet med oppgaven trådte det store paradokset frem: De som skal hjelpe andre inn i arbeidslivet, lever selv med en tilbakevendende usikkerhet rundt egen jobb. De fleste informantene hadde vært gjennom flere nedbemanninger tidligere, der enten de selv eller kolleger mistet jobben som følge av nedtrekk eller anbudstap.
Solerøds studie tyder på at hyppige nedbemanninger har blitt normalisert blant de ansatte. Likevel fant hun flere tegn på «survivor syndrome» hos informantene.
Survivor syndrome er en betegnelse på et fenomen som kan oppstå hos ansatte som ikke mister jobben under en nedbemanning. De kan få en rekke negative reaksjoner, og i noen tilfeller ha det verre enn dem som mistet jobben og gikk videre.
Mye usikkerhet
Informantene viste sterke emosjonelle reaksjoner i startfasen av nedbemanningen: usikkerhet, frustrasjon og svekket tillit til toppledelsen. De var usikre både på om de ville beholde jobben på sikt, og på sjansene sine på jobbmarkedet dersom de skulle miste den.
Sterkt kollegafellesskap
Til tross for de negative sidene fantes det også et sterkt kollegafellesskap. Informantene fortalte at de i en periode etter nedbemanningen opplevde å stå styrket sammen. Dette fellesskapet gjorde seg gjeldende allerede da nyheten om nedbemanningen kom, og fungerte som en buffer mot de negative sidene ved den.
I motsetning til tidligere forskning på kolleger som buffer mot negative hendelser i en bedrift (også kalt arbeiderkollektivet), fant Solerød at ikke alle ansatte fikk ta del i dette fellesskapet. Nyansatte så ikke ut til å få den samme beskyttelsen. Dette kan forklares med systemtretthet, altså at nedbemanninger hadde blitt normalisert blant de ansatte. Om man fikk del i beskyttelsen, var dermed avhengig av hvor lenge man hadde vært ansatt.
Nedbemanningsårsaken kommer utenfra
Årsaken til nedbemanningen i en arbeidsinkluderingsbedrift ligger utenfor bedriften og ledelsen. Nedbemanning er ikke en enkelthendelse, men en tilbakevendende del av bransjen, og de ansatte opplever ofte uro, frustrasjon og jobbusikkerhet.
Hva kan studien bidra med?
Solerød håper oppgaven kan bidra med flere ting. For det første kan den gi ledere bedre forståelse av hvordan de gjenværende opplever nedbemanning, og hvordan dette kan følges opp. I tillegg kan den skape bevissthet i hele organisasjonen om kollegafellesskapet som beskyttelsesfaktor, og om behovet for å inkludere nyansatte.
– Jeg håper oppgaven kan bidra til å løfte frem de gjenværende ansatte som en gruppe det er viktig å lytte til. Det er åpenbart at det å miste jobben får negative konsekvenser for den som må gå, men oppgaven viser at det å være den som blir igjen, også har en kostnad. Den gir et innblikk i hvordan det er å være gjenværende ansatt, noe som kan gjøre ledere bedre rustet til å ivareta disse under en nedbemanning.
I det store bildet kan oppgaven bidra til å synliggjøre at konkurranseutsetting og nedtrekk også har en menneskelig kostnad for dem som blir igjen.
